前言：90后的職場崛起，加上互聯(lián)網加持商業(yè)發(fā)生巨變，信息的爆炸與扁平，這場由技術爆炸煽動翅膀引發(fā)的思辨颶風，正考驗著所有的企業(yè)組織。

我們今天身處這樣一個時代，思想多元，結果多變，職場的從業(yè)者更年輕了，他們更渴望高收益，高自由度，高成就感。而這些難以量化的需求，最后都變成了一個簡單的定義：“快樂”。

“快樂”真的簡單嗎？

這是一個足夠簡潔，卻又足夠內涵的詞匯，收入高，壓力小，成長快，人際簡單……讓職場人快樂的誘因有上百種，大家采取的方式也不盡相同。

比如我們和很多同行開始倡導人文團建，改變過去軍事化、集訓化的團建模式，以更輕松有趣的活動幫助公司完成團建。再比如，很多公司增加了內部互動，取消了很多剛性的規(guī)則與制度，甚至模仿一些在網上盛傳的獨角獸企業(yè)，去掉KPI，去掉考核。

大家的想法我是理解的，既然快樂文化是現在員工需要的，那我們就趕快嘗試，但是當我們跳過職業(yè)化環(huán)節(jié)直接開始所謂的“新文化”建設時，短暫的蜜月期很快就被各種撲面而來的打擊代替，隨后企業(yè)家們帶著受傷的內心，迅速為此下一個結論：人性本惡，快樂文化只是理想狀態(tài)，還是要強調服從！強調狼性！強化淘汰！之后就是團隊的震動，文化的不斷搖擺和調整。

這就是事實，要么高壓強推，要么放任縱容，就是沒有耐心思考真正組織建設的規(guī)律，由此帶來的巨大管理成本，觸目驚心。所以，結論很簡單，正確的團隊成長軌跡應該是：

充滿激情和干勁的原始團隊－高度職業(yè)化與自律的職業(yè)人團隊－自我驅動熱愛工作的快樂組織。

這就解釋了為什么有些團隊敢于干掉KPI，敢于自組織，就是因為他們找到的團隊已經在過去的成長過程中完成了前兩個階段的塑造，當一群成熟的職業(yè)人走進這家公司，或是這家公司已經訓練出了一批成熟的職業(yè)人，并建立了成熟的管控體系，那么自然就可以關注人文層面，關注員工的快樂層面。

打造“快樂”團隊

所以，我們該如何做？在這三個階段里，每個階段我都用一個詞來概括，然后展開分享

（1）第一個階段：充滿激情與干勁的原始團隊，這個階段我們核心關注一個詞：信任。

作為原始團隊的建設，實際上就是在只有遠景和貧瘠資源的情況下卻要吸引一批人，加入團隊，那么在這個時間段里，顯然能夠激發(fā)熱情，凝聚團隊的就是信任了，使團隊信任并愿意跟隨，是這個階段管理者實施管理動作的目標，這里包含很多內容，比如：產品的信任、業(yè)務狀況的信任、激勵尺度的信任、資源支持的信任等等。

（2）第二個階段：高度職業(yè)化與自律的職業(yè)化團隊，我們提煉一個詞是“底線”。

一個職業(yè)人的段位實際就是他的底線決定的。比如說有人要你出售公司客戶資料，你是面對100塊動心，還是10000塊動心，這就是你的底線在哪里，建立職業(yè)化與團隊自律，就是在不斷訓練和提升團隊的責任底線。

銷售團隊的話我們會為團隊設計工作量的底線，比如100個電話每天，那就有很多員工站出來說不要設置要求，我自己去做，完成業(yè)績就好了。這話聽起來沒有問題，但一旦放開這個工作量的底線，大多數的結果就會讓企業(yè)抓狂，不要說完成業(yè)績，連最基本的開源工作都減少到過去的二分之一甚至更多，不設置底線，團隊就會失控，而自我驅動完成工作的前提，一定是經歷了大量的定量訓練，形成了定量工作的習慣，這時的團隊才不依賴高密度的監(jiān)督與跟進。

所以，我永遠在跟企業(yè)管理者強調，無論是自身還是團隊，轉型或升級的必經之路是職業(yè)化建設，是強化公司“自律”的基礎文化，如果，文化中沒有關于“自律”的描述，日常工作中沒有高壓線的設計，缺少關于底線的殺伐決斷，那么團隊就沒有力氣走到建設“新文化”這一步。

這其中還有個誤區(qū)就是今天很多的團隊在強調堅決服從，強化管理的集中于權威，表面上看起來也是行動有序，但一定要明白，這不是職業(yè)化，這只是傳統(tǒng)的人治文化，職業(yè)化的表現是客戶價值，是目標導向，是專業(yè)成長，是契約精神等商業(yè)原則下的雇傭關系，人治永遠建立不了自律的團隊，只會建立察言觀色的群體，反觀，因為客戶價值的驅動，自我成長的驅動，因為目標的指引，團隊在職業(yè)化的狀態(tài)下，才有可能訓練出自律也就是自我驅動的工作習慣。

底線的建立就是在一件件事情上企業(yè)能夠堅持自己的態(tài)度，堅持強硬的立場，從而在團隊內心中建立的行為邊界，長時間的建立與訓練，恰恰就幫助團隊完成了一種敬畏與自律感。這種自律感，就確保了團隊在自由開放的環(huán)境中依舊能夠堅守底線，保持職業(yè)人的尊嚴與本色。

（3）最后一個階段：自我驅動熱愛工作的快樂組織，而這個階段我來概括的話，就是“獨立”。

我要說的是，快樂的工作文化本質上不是高福利、迎合團隊成員讓工作環(huán)境無壓力，無邊界，而是讓團隊具有自我快樂的能力，這才是最最核心的問題，所以當我看到企業(yè)想盡辦法，甚至老板自黑，讓團隊快樂；當我看到同行用碎盡節(jié)操的活動引發(fā)團隊開懷一笑時，常常覺得心痛與無奈，這些都沒有搞清楚真正問題的關鍵。

首先，快樂的團隊氛圍需要建立開放分享的文化，只有開放，主動分享成為習慣，人際環(huán)境才簡單，才具有快樂工作的前提。

其次，底線建設和管控不能停，只是在管控的指標上變的更趨向于行為，而非僅僅是數字。企業(yè)無論在任何時候都需要管控，都需要有一套第三方檢查系統(tǒng)，管理的真空，就是在創(chuàng)造條件，釋放人性中的魔鬼。

第三，人文建設多一些，星辰大海都要大團隊關注和體驗一下，生命在高處，你得承認，只關注雞毛蒜皮的團隊成員，很難不因為芝麻綠豆大小的事，就丟掉風度，這又何談快樂、包容、協(xié)作。

最后，團隊的目標感要建立，不僅是組織目標，更要幫助團隊規(guī)劃個人目標，一個有著明確而又實際目標的人，才是真正快樂不焦慮的人。

總體來說，年輕團隊對快樂的渴望，與如何保持組織在滿足團隊的同時保持內在秩序，這才是管理者需要思考的全局，只說快樂，大家最后都不會開心。

希望每個職場人都擁有讓自己快樂的能力。
希望每一家企業(yè)都帶著團隊在自己所熱愛的領域，專業(yè)的玩！